Exemplos de estratégia de diversificação não relacionada

Trem de estratégia.
Treinamento de desenvolvimento estratégico para pequenas empresas.
Diversificação não relacionada.
Diversificação não relacionada é uma forma de diversificação quando o negócio adiciona linhas de produtos novas ou não relacionadas e penetra em novos mercados. Por exemplo, se o produtor de calçados entra no negócio de fabricação de roupas. Neste caso, não há conexão direta com os negócios existentes da empresa - essa diversificação é classificada como não relacionada.
A diversificação não relacionada baseia-se no conceito de que qualquer novo negócio ou empresa, que possa ser adquirido sob condições financeiras favoráveis ​​e tenha potencial para receitas elevadas, é adequado para a diversificação. Esta é essencialmente uma abordagem financeira; ela é implementada quando a pesquisa determina que essa diversificação não relacionada em um campo completamente novo traria receitas significativamente mais altas em comparação à diversificação relacionada com base em produtos, serviços, mercados ou estratégias complementares complementares. Um bom exemplo desse tipo de diversificação, que trouxe altos lucros durante um certo período de tempo, é que, nos últimos anos de crescimento, muitas empresas entraram no mercado de construção, apesar de seu campo significativamente diferente da principal atividade de negócios. Neste caso, no entanto, a falta de conhecimento e experiência, e o conhecimento insuficiente do mercado podem levar a sérios problemas.
Por vezes, a diversificação não relacionada baseia-se na experiência e experiência disponíveis dos recursos humanos que podem ser utilizados em campos completamente não relacionados. Por exemplo, se o proprietário de uma empresa comercial for competente na área de design de computadores, eles poderão abrir uma loja na Internet para vender mercadorias e também expandir a atividade adicionando serviços de design de página da Web etc.
Desta forma, a diversificação não relacionada pode ser realizada usando um dos seguintes métodos:
Utilizando as competências básicas existentes da empresa e expandindo de mercados existentes para novos e iniciando novas linhas de produção. Penetrando mercados completamente novos. Geralmente essa oportunidade pode ser identificada como resultado do principal negócio da empresa. Por exemplo, um revendedor de automóveis pode começar a oferecer serviços financeiros, desenvolvendo um esquema de locação de automóveis e vendendo carros através de leasing. Desenvolver novas competências para utilizar novas oportunidades de mercado.

Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar, adicionando uma loja de comida gourmet.
Artigos relacionados.
1 [Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produtos 2 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração 3 [Estratégia de Diversificação de Produtos] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Backward Vertical Integration Strategies] | Exemplos de estratégias de integração vertical para trás.
Uma empresa diversifica oferecendo diversos produtos e serviços, participando de novos setores ou encontrando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para se proteger contra ameaças aos seus negócios atuais ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que diversificam tiram proveito de seus conhecimentos em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de financiamento ou ativos físicos.
Agricultura.
As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu principal produto, mas a partir dessa raiz, uma fazenda pode se ramificar para produzir produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode cultivar culturas diferentes, tendo assim várias linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das plantações; da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou às bocas do gado.
Restaurantes
Um dono de restaurante pode explorar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem levar a linha de saladas, marinadas ou molhos do restaurante, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes sob medida para o restaurante, seu cardápio ou sua comunidade, como livros de culinária, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos engloba uma base de clientes com diversos esportes e interesses recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode levar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de beisebol. Esportes e equipamentos ao ar livre inclui bolas, morcegos, luvas, caneleiras, tacos de golfe, equipamentos de camping e varas de pescar. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluírem roupas, aparelhos de GPS e câmeras para atividades ao ar livre, além dos mais tradicionais postes de pesca, rifles e tendas.
Equipamento de construção.
Os distribuidores de equipamentos de construção diversificam, ramificando seus bens, serviços e localizações. A diversidade geográfica pode ajudar um revendedor a se proteger contra a desaceleração da atividade de construção ou industrial em uma região. Outros revendedores acrescentaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubos, para seus produtos básicos de manutenção e locação. Os revendedores podem escolher equipamentos agrícolas para compensar quedas significativas nas vendas e locações de equipamentos de construção. Por exemplo, segundo uma estimativa, as vendas de maquinário de construção em 2009 caíram 40% contra apenas um declínio de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do Conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação congolera pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de carros e uma empresa de desenvolvimento de terrenos sob um mesmo guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.
Referências (6)
Recursos (2)
Sobre o autor.
Christopher Raines gosta de compartilhar seu conhecimento de negócios, questões financeiras e a lei. Ele ganhou sua administração de empresas e graus de direito da Universidade da Carolina do Norte em Chapel Hill. Como advogado desde agosto de 1996, Raines tem lidado com casos envolvendo negócios, consumidores e outras áreas da lei.

Planejamento Estratégico: Diversificação.
Kit de planejamento estratégico para manequins, 2ª edição.
A diversificação está entrando em novos mercados com novos produtos. Às vezes você só precisa sair e tentar algo novo & # 8212; como aprender a polca. Ou se você é uma empresa de tabaco, comprando uma empresa de alimentos embalados; uma empresa de cola que entra no negócio da água; ou uma empresa química indo para o negócio de fornecimento de spa. Todos esses movimentos, exceto a polca, são exemplos de diversificação. (A polca estaria diversificando seu portfólio de dança, mas é outro livro completamente diferente.)
Muitas empresas apreciam a necessidade de diversificar, mas poucas as usam como forma de se relacionar com seus mercados. Fundamentalmente, esta estratégia é sobre a criação de novos produtos com ciclos de vida de novos produtos e tornando os existentes obsoletos.
Ao fazer isso, as empresas lançam novos produtos desenvolvidos não apenas para os clientes atuais, mas também para os novos. Para executar essa estratégia, você geralmente gerencia uma fusão, uma aquisição ou um empreendimento comercial completamente novo.
Empresas bem conhecidas e altamente inovadoras incluem Intel, Google, DuPont e todas as empresas farmacêuticas. A estratégia de diversificação de uma empresa pode estar relacionada ou não relacionada ao seu negócio original. A diversificação relacionada faz mais sentido do que não relacionada, porque a empresa compartilha ativos, habilidades ou capacidades. Mas muitas empresas de sucesso, como a Tyco e a GE, continuam comprando empresas não relacionadas.
Como discutido abaixo, esta figura resume as razões para a diversificação relacionada e não relacionada.
Diversificação relacionada.
Na diversificação relacionada, as empresas têm um ajuste estratégico com o novo empreendimento. Para que essa estratégia funcione, você aproveita os pontos fortes ou a vantagem competitiva que já estabeleceu.
Richard Branson, famoso por sua empresa Virgin, tem mais de 300 empresas que levam o nome Virgin: Virgin Atlantic, Virgin Mobile e Virgin Galactic & # 8212; seu empreendimento mais recente em viagens espaciais & # 8212; são apenas alguns exemplos. Essa estratégia de diversificação relacionada funciona porque todas as empresas compartilham a marca, o marketing, as relações públicas e o conhecimento corporativo.
Diversificação não relacionada.
A diversificação não relacionada não tem nada a ver com alavancar os pontos fortes ou fracos de seus negócios atuais. É mais sobre não colocar todos os ovos na mesma cesta. Por exemplo, um investidor diversifica sua carteira financeira para proteger-se contra perdas. Muitos empreendedores executam essa estratégia inconscientemente envolvendo-se em negócios múltiplos e não relacionados. A diversificação não relacionada é a mais arriscada de todas as estratégias no nível do mercado.
Hipoteticamente, digamos que o proprietário de uma empresa local de consultoria em TI tenha decidido assumir uma lanchonete falida porque ele sempre quis estar no negócio de restaurantes. Claramente, essas duas empresas não estão relacionadas. Mas por acidente, o empresário está executando uma estratégia de diversificação. Ele agora está na indústria de TI e na indústria de restaurantes.

Exemplos de estratégia de diversificação não relacionada
Empresas usando estratégias de diversificação Envolvem uma empresa entrando em setores inteiramente novos. entrar em indústrias inteiramente novas. Embora a integração vertical envolva uma empresa que está entrando em uma nova parte de uma cadeia de valor em que já está inserida, a diversificação requer a mudança para novas cadeias de valor. Muitas empresas conseguem isso através de uma fusão ou aquisição, enquanto outras se expandem para novas indústrias sem o envolvimento de outra empresa.
Três testes para diversificação.
Um movimento de diversificação proposto deve passar por três testes ou deve ser rejeitado. Porter, M. E. 1987. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. Harvard Business Review, 65 (3), 102 - 121.
Quão atrativa é a indústria que uma empresa está considerando entrar? A menos que o setor tenha um forte potencial de lucro, entrar nele pode ser muito arriscado. Quanto custará para entrar na indústria? Os executivos precisam ter certeza de que sua empresa pode recuperar as despesas que absorve para diversificar. Quando a Philip Morris comprou o 7Up no final dos anos 70, pagou quatro vezes o valor do 7Up. A compensação desses custos mostrou-se impossível e o 7Up foi vendido em 1986. A nova unidade e a empresa ficarão melhores? A menos que um lado ou outro ganhe uma vantagem competitiva, a diversificação deve ser evitada. No caso da Philip Morris e da 7Up, por exemplo, nenhum dos lados se beneficiou significativamente da união.
Diversificação Relacionada.
Diversificação relacionada Quando uma empresa entra em uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou setores existentes da empresa. ocorre quando uma empresa entra em uma nova indústria que tem semelhanças importantes com a indústria ou as indústrias existentes da empresa (Figura 8.4 "A fragrância doce do sucesso: as marcas que" compõem o Império Lauder "). Como filmes e televisão são aspectos do entretenimento, a compra da ABC pela Disney é um exemplo de diversificação relacionada. Algumas empresas que se dedicam à diversificação relacionada visam desenvolver e explorar uma competência central Um conjunto de habilidades que é difícil de imitar pelos concorrentes, pode ser aproveitado em diferentes negócios e contribui para os benefícios dos clientes em cada negócio. para se tornar mais bem sucedido. Uma competência central é um conjunto de habilidades que é difícil de ser imitado pelos concorrentes, pode ser aproveitado em diferentes negócios e contribui para os benefícios dos clientes em cada negócio. Prahalad, C. K., & amp; Hamel, G. 1990. As principais competências da corporação. Harvard Business Review, 86 (1), 79 - 91. Por exemplo, a Newell Rubbermaid é especializada em identificar marcas de baixo desempenho e integrá-las em seus três grupos de negócios: (1) casa e família, (2) produtos de escritório e (3) ferramentas, hardware e produtos comerciais.
Figura 8.4 A Doce Fragrância do Sucesso: As Marcas Que “Criam” o Império Lauder.
A Honda Motor Company fornece um bom exemplo de alavancagem de uma competência central por meio da diversificação relacionada. Embora a Honda seja mais conhecida por seus carros e caminhões, a empresa realmente começou no ramo de motocicletas. Através de competir neste negócio, a Honda desenvolveu uma capacidade única para construir motores pequenos e confiáveis. Quando os executivos decidiram se diversificar para a indústria automobilística, a Honda teve sucesso, em parte, porque alavancou essa capacidade em seus novos negócios. A Honda também aplicou suas habilidades de construção de motores nas indústrias de veículos todo-terreno, cortador de grama e motor de barco.
A estratégia de diversificação relacionada da Honda levou a empresa a vários negócios, incluindo motores de barcos.
Às vezes, os benefícios da diversificação relacionada que os executivos esperam obter nunca são alcançados. Tanto refrigerantes quanto cigarros são produtos que os consumidores não precisam. As empresas devem convencer os consumidores a comprar esses produtos por meio de atividades de marketing, como branding e publicidade. Assim, na superfície, a aquisição da 7Up pela Philip Morris parecia oferecer o potencial para a Philip Morris assumir suas habilidades de marketing existentes e aplicá-las dentro de uma nova indústria. Infelizmente, os possíveis benefícios para o 7Up nunca se materializaram.
Diversificação não relacionada.
Figura 8.5 Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway.
Por que uma empresa de refrigerantes compraria um estúdio de cinema? É difícil imaginar a lógica por trás de tal movimento, mas a Coca-Cola fez exatamente isso quando comprou a Columbia Pictures em 1982 por US $ 750 milhões. Este é um bom exemplo de diversificação não relacionada Quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa. , que ocorre quando uma empresa entra em uma indústria que não possui semelhanças importantes com a indústria ou indústrias existentes da empresa (Figura 8.5 "Diversificação não relacionada na Berkshire Hathaway"). Felizmente para a Coca-Cola, seu investimento foi recompensado - a Columbia foi vendida para a Sony por US $ 3,4 bilhões apenas sete anos depois.
A maioria dos esforços de diversificação não relacionados, no entanto, não tem finais felizes. A Harley-Davidson, por exemplo, uma vez tentou vender água engarrafada da marca Harley. A Starbucks tentou diversificar para oferecer móveis com a marca Starbucks. Ambos os esforços foram desastrosos. Embora a Harley-Davidson e a Starbucks desfrutem de marcas icônicas, esses recursos estratégicos simplesmente não se transferiram efetivamente para os negócios de água engarrafada e móveis.
A empresa de isqueiros Zippo está atualmente tentando evitar esse cenário. De acordo com o CEO Geoffrey Booth, o Zippo é visto pelos consumidores como uma marca "pesada, durável, fabricada na América, icônica". th2010.townhall / news / us / 2011/03/20 / zippos_burning_ambition_lies_in_ retail_expansion. Esta marca tem alimentado oitenta anos de sucesso para a empresa. Mas o futuro do negócio mais leve é ​​sombrio. Os executivos da Zippo esperam vender cerca de 12 milhões de isqueiros este ano, o que representa um declínio de 50% em relação aos níveis de vendas da Zippo nos anos 90. Essa tendência de queda deve continuar, já que o consumo de cigarros se torna cada vez menos atrativo em muitos países. Para salvar sua empresa, os executivos da Zippo querem diversificar.
A durabilidade dos produtos da Zippo é ilustrada por este isqueiro, que ainda funciona apesar de ter sido feito em 1968.
Em particular, a Zippo quer seguir um caminho traçado por Eddie Bauer e Victorinox Swiss Army Brands Inc. A imagem acidentada do exterior da marca de roupas de Eddie Bauer tem sido usada efetivamente para vender utilitários esportivos fabricados pela Ford. A imagem de alta qualidade das facas do Exército Suíço tem sido usada para vender bagagem e relógios da marca Swiss Army. Em março de 2011, a Zippo estava examinando uma grande variedade de mercados onde sua marca poderia ser alavancada, incluindo relógios, roupas, carteiras, canetas, frascos de bebidas alcoólicas, aquecedores de mãos, cartas de baralho, grelhadores a gás e colônia. Tentar descobrir quais dessas opções de diversificação seriam vencedores, como o Ford Explorer da edição Eddie Bauer, e quais seriam perdedores, como a água engarrafada da marca Harley, era um desafio-chave para os executivos da Zippo.
Estratégia nos filmes.
O que os telefones celulares Techline, a revista Sports America e os cereais Crispity Crunch têm em comum? Não muito, mas isso não impediu a Globodyne de comprar cada uma dessas empresas em sua busca por sinergia no filme In Good Company, de 2004. O executivo Carter Duryea ficou entusiasmado quando seu empregador Globodyne comprou a Waterman Publishing, dona da revista Sports America. A aquisição levou-o a uma grande promoção e aumentou seu salário para o tamanho de "Porsche-leasing".
A sinergia é criada quando dois ou mais negócios produzem benefícios juntos que não poderiam ser produzidos separadamente. Enquanto Duryea estava confiante de que uma estratégia de promoção cruzada entre sua divisão de publicidade e as outras unidades dentro do universo Globodyne era um desastre, Dan Foreman, empregado da Waterman, viu pouca congruência entre propagandas na Sports America por um lado e celulares e cereais matinais. no outro. Apesar de seus esforços consideráveis, a Duryea não conseguiu aumentar as páginas de anúncios na Sports America porque a natureza não relacionada das outras unidades de negócios da Globodyne inibiu sua estratégia de criar sinergia. Vendo pouco valor em possuir uma editora falida, a Globodyne prontamente vendeu a divisão para outro conglomerado. Após a venda, os executivos que foram recompensados ​​pela compra inicial da Waterman Publishing, incluindo a Duryea, foram demitidos.
A incapacidade da Globodyne de gerenciar com sucesso a Waterman Publishing ilustra as dificuldades associadas à diversificação não relacionada. Embora a compra de empresas fora das principais competências de uma empresa controladora possa aumentar o tamanho da empresa e, por sua vez, as contas bancárias de seus executivos, administrar empresas não familiares à administração geralmente é uma proposta arriscada e perdedora. Décadas de pesquisa sobre gestão estratégica sugerem que, quando as empresas diversificam, é melhor optar pelo tricô. Ou seja, ficar com as empresas com as quais os executivos estão familiarizados e evitar se mudar para empreendimentos em que haja pouca experiência.
Em Good Company, estrelou Topher Grace como o carismático executivo júnior Carter Duryea.

Agenda de Marketing.
Virgem: diversificação não relacionada.
Se alguém perguntasse em que setor a Virgin opera principalmente, o primeiro pensamento que vem à mente varia inevitavelmente entre cada um de nós. Isto deve-se ao facto de o Grupo Virgin participar no que é conhecido como “diversificação não relacionada”; & # 8211; a quinta estratégia na matriz de Ansoff. A diversificação não relacionada envolve a entrada em uma indústria inteiramente nova, que não possui semelhanças importantes com a indústria ou setores existentes da empresa, e é frequentemente realizada por meio de uma fusão ou aquisição.
No caso da Virgin, a diversificação não relacionada certamente tem sido uma estratégia bem-sucedida em termos de maximizar a lucratividade. Olhando para a década de 1970 e o início de suas operações como uma empresa de registro postal e loja de discos logo depois, dada a natureza mutável da indústria musical desde então, é possível que a empresa não mais existisse se não tivesse existido. inovou dessa maneira. Com um total de 35 empresas subsidiárias dentro do grupo Virgin globalmente, dentro do Reino Unido, os ganhadores de pão parecem muito diferentes dos anos 70, ajudando o Virgin Group a uma receita total de £ 15 bilhões em 2012:
A chave para uma diversificação bem-sucedida e não relacionada é a identificação de uma indústria com forte potencial de lucro, em que a empresa possui competências internas que ajudam a obter uma vantagem competitiva. A entrada no mercado da Virgin Atlantic na década de 1980 é um bom exemplo disso em um momento em que o grande serviço ao cliente era uma qualidade rara no setor de companhias aéreas, que foi prejudicado por vôos cancelados, atrasos e perda de bagagem. A competência interna da Virgin de proporcionar uma excelente experiência ao cliente em toda a família de empresas existente oferecia uma vantagem que seria difícil para as companhias aéreas concorrentes replicarem o & # 8211; e, portanto, potencial para cobrar um prêmio de preço.
No entanto, a diversificação não relacionada & # 8216; A estratégia está longe de ser uma prova completa e há numerosos exemplos em que fracassou para a Virgin. Talvez o caso de maior destaque seja o crescimento curto e a rápida queda da Virgin Cola em meados da década de 1990 & # 8211; seguindo um plano ambicioso, mas malsucedido, de competir com a Coca-Cola e a Pepsi. Apesar do crescente mercado de bebidas com gás, as condições não eram propícias para a entrada da Virgin devido aos jogadores existentes. capacidade de bloquear o acesso à distribuição generalizada e uma folga nos gastos com publicidade & # 8211; o que acabou por limitar a Virgin Cola a apenas 3% de quota de mercado no seu território nacional antes de sair.
Olhando além do risco de fracasso, eu também argumentaria que a diversificação não relacionada cria riscos adicionais em termos de perda de força da marca, obscurecendo a entrega de uma única mensagem forte. A Virgin costumava ter a imagem de ser uma marca rebelde que ressoou fortemente com o seu público jovem através da música e dos discos # 8211; um estilo de vida em si quase & # 8211; mas com a Virgin Money e a Virgin Trains, ela não tem mais essa mensagem e associação. Hoje, o conjunto de sub-marcas não se encaixa confortavelmente em conjunto, de forma que a Virgin possa se definir como algo que explique por que a Virgin não é líder em nenhuma de suas indústrias. Nos setores de companhias aéreas, banda larga e academias de ginástica, para citar apenas alguns, a Virgin é simplesmente outra empresa e não consegue inovar da maneira que um líder geralmente faz. Em vez disso, a Virgin tende a aceitar um serviço ou produto existente e reduzir os preços ou oferece uma pequena variação no modelo de negócios.
Richard Branson resume a estratégia moderna do Virgin Group com a citação; & # 8220; Oportunidades de negócios são como os ônibus, sempre há outro que vem junto & # 8221;. Essencialmente, a Virgin agora examina as indústrias existentes para ver se o grupo pode oferecer algo melhor do que as empresas existentes que podem ter se tornado complacentes - trens, seguros e bancos, por exemplo.
A Virgin perdeu parte de sua magia e, consequentemente, a marca sobrevive em suas credenciais como um forte negócio global que cria eficiência e lucratividade onde os outros falham, ao invés de algo mais poderoso nas mentes das pessoas.
Com isso em mente, um caso poderia ser argumentado que Richard Branson está agora tentando revisitar o passado e recriar uma imagem mais distinta, como através da publicidade gerada em torno do lançamento da Virgin Galactic, que visa lançar o primeiro voo espacial comercial. Embora esta indústria esteja cheia de incertezas e não ofereça nenhum valor comercial, ela traz associações benéficas de inovação para a marca Virgin. A natureza diversa do modelo de negócios do Virgin Group significa que tentar reforçar um nicho de diferenciação de “rebeldia” não é mais lavado para um público-alvo tão amplo, portanto, ser considerado a força motriz de uma indústria nascente que detém forte interesse da mídia pode atingir todos os públicos existentes; demonstrando que a marca Virgin está sempre tentando impor limites de possibilidade.
Os próximos 10 anos serão um período crucial para a Virgin, e será interessante ver como isso acontece. O que virá à mente quando alguém nos diz Virgin em 2024? Vamos esperar que seja muito mais claro e consistente do que é hoje.